在國家強力推進(jìn)稅制改革的大環(huán)境下，建筑市場(chǎng)利潤率越來(lái)越低的形勢下，加強工程項目成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”等“黑洞”，是當前項目管理風(fēng)險控制的重點(diǎn)。

    一、項目成本管理“黑洞”成因分析

    1、投標制造的“黑洞”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)為追求業(yè)務(wù)量，項目承包人為取得經(jīng)營(yíng)承包業(yè)務(wù)，往往取向于較低的報價(jià)作為中標“利器”，對工程成本缺少?lài)烂艿臏y算和分析，為日后工程施工承包埋下潛虧隱患。

    2、市場(chǎng)變化“黑洞”。在業(yè)務(wù)承攬過(guò)程中，缺少考量市場(chǎng)變化因素，特別是建筑市場(chǎng)的政策變化及建筑材料的價(jià)格波動(dòng)情況考慮較少，為日后施工承包增加了不可控的風(fēng)險因素。

    3、業(yè)主變化的“黑洞”。在承攬業(yè)務(wù)以及與業(yè)主簽訂承包合同過(guò)程中，缺少考量業(yè)主方面 帶來(lái)的風(fēng)險因素；企業(yè)與承包經(jīng)營(yíng)者缺少對業(yè)主的綜合實(shí)力，信譽(yù)以及資金考量，同時(shí)對業(yè)主經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的關(guān)注很少，一旦業(yè)主產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)不善或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險轉嫁，企業(yè)及工程施工承包者就會(huì )面臨連帶風(fēng)險，并造成項目虧損。

    4、人才使用“黑洞”。為開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)渠道，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對一些掌握一定社會(huì )資源、金融資源渠道的“人才”進(jìn)行招安并給予承包經(jīng)營(yíng)，缺少對其進(jìn)行實(shí)力考察、培訓，施工承包缺少實(shí)時(shí)管控。一旦招安的“人才”是個(gè)空架子或施展套現、跑路、欺詐等功夫，等發(fā)現問(wèn)題造成損失時(shí)，為時(shí)已晚。

    5、成本控制總目標缺失“黑洞”。沒(méi)有成本控制的總目標，或者雖有，但卻沒(méi)有嚴格執行，而使項目成本處于失控狀態(tài)。

    6、材料管理制度“黑洞”。在虧損的項目中，購買(mǎi)材料無(wú)計劃、超定額購買(mǎi)、高價(jià)購買(mǎi)的現象比比皆是，其結果是材料的積壓、超支；進(jìn)出庫數量、質(zhì)量把關(guān)不嚴，使用浪費、丟失現象嚴重。

    7、分包工程“黑洞”。對勞務(wù)分包隊伍，沒(méi)有實(shí)行嚴格的定額發(fā)料制度，造成材料超支；對分包隊伍施工的工程數量存在重復計價(jià)現象；不考慮中標價(jià)格，把工程以高于中標價(jià)的價(jià)格分包出去，造成巨額虧損；讓多個(gè)外部單位掛靠，僅象征性地收取一點(diǎn)管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠項目部承擔，造成巨額損失。

    8、合同管理“黑洞”。沒(méi)有合同管理意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、效力、履行、權利義務(wù)和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂。

    9、工程質(zhì)量“黑洞”。項目若存在質(zhì)量問(wèn)題，將導致返工，加大工程質(zhì)量成本。

    10、設備利用率“黑洞”。對工程設備使用計劃不周，盲目購置一次性攤銷(xiāo)或租賃大量設備，往往造成設備利用率不高，造成項目成本急劇增加。

    11、安全事故“黑洞”。同存在項目質(zhì)量問(wèn)題一樣，項目安全事故一旦出現，直接或間接的善后支出，也會(huì )形成一個(gè)個(gè)成本“黑洞”。

    12、項目管理費“黑洞”。最主要的是辦公費、差旅費和業(yè)務(wù)招待費失控。高檔的辦公用品隨意買(mǎi)，飛機隨意坐，高檔旅館隨意住，擅自擴大業(yè)務(wù)招待費開(kāi)支范圍，提高開(kāi)支標準。

    二、項目成本管理“黑洞”堵塞建議

    1、不承攬潛虧項目。

    潛虧項目是指造價(jià)低于成本的工程。在核算成本時(shí)，要盡可能地以市場(chǎng)變化和以前施工的項目成本積累的經(jīng)驗為準。

    2、優(yōu)化施工組織設計。

    人力、材料、機械等資源的合理配置以及工序的合理優(yōu)化，是項目施工資源利用的最大節約。

    3、經(jīng)營(yíng)規模要適當，管理要跟上。 

    企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，要處理好經(jīng)營(yíng)規模和管理幅度的相互關(guān)系，如果其凈利潤與企業(yè)經(jīng)營(yíng)總額的比值能夠穩定在一定水平并能有所提高，那么該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模就可以繼續擴大或穩定，反之則存在經(jīng)營(yíng)規模擴展過(guò)快或管理不足問(wèn)題，意味著(zhù)壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險在增加。

    4、推進(jìn)大宗材料統一招標采購。

    在項目成本中，材料費成本超過(guò)工程總成本70%，如果企業(yè)實(shí)行統一招標采購，則可大大降低材料價(jià)格成本。

    5、實(shí)行攬干分離的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)方式。即公司或項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統一分配。但為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工；當該項目部的管理、技術(shù)難以適應工程的需要時(shí)，企業(yè)再安排其它的項目部進(jìn)行施工。

    6、加強成本核算，推進(jìn)項目核算工作。

    一是確定項目總成本和盈虧目標。成本目標是項目控制成本的基礎，而盈虧目標是考核項目成本管理的能力，各單位應有專(zhuān)業(yè)小組（人員）對項目進(jìn)行評估，確定該項目的總成本目標、分項工程成本目標以及盈虧目標。

    二是材料招標采購。前面已經(jīng)談到利用材料采購的規模效應，可以增加降價(jià)的談判籌碼。要充分考慮資金的時(shí)間價(jià)值，在不提高材料價(jià)格的前提下盡量提高資金的使用效率。

    三是強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹(shù)立安全、質(zhì)量就是效益的觀(guān)念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量成本。

    四是指定專(zhuān)人負責合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的各類(lèi)合同進(jìn)行審查和跟蹤，不符合我方利益和《合同法》規定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進(jìn)行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。

    五是項目部要結合實(shí)際，制定或完善與控制成本有關(guān)的規章制度。要重視公司規章制度的落實(shí)工作，加強對業(yè)務(wù)部門(mén)執行制度的檢查。

    7、加強分包管理。

    一是按照項目確定總成本目標的方式，倒推確定分包工程價(jià)款。按照確定項目總成本的定額和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的項目相關(guān)費用。

    二是嚴格按照規定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規定的工程價(jià)款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月或按工序進(jìn)行驗工計價(jià)，結算工程款，不得對分包單位預付備料款和工程款。要建立結算工程款的聯(lián)簽制度，即在結算工程款時(shí)，除了驗工計價(jià)報表外，還要聽(tīng)取各業(yè)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)。

    三是嚴格禁止外部單位掛靠施工。項目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工。

    8、加強資金管理。

    對項目部資金使用實(shí)行全過(guò)程管控。凡是項目部需要資金使用的，必須有核算人員的結算清單，必須有專(zhuān)管部門(mén)及領(lǐng)導簽字。