近年來(lái)，我國建筑企業(yè)以投資驅動(dòng)形式高速發(fā)展的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，項目數量減少，關(guān)系式競爭也日漸式微，建筑企業(yè)獲取項目越來(lái)越難，產(chǎn)值、利潤全面下滑。在這樣的形勢下，國內建筑企業(yè)都在尋求著(zhù)轉型之路，而國家大力推進(jìn)的PPP模式則意味著(zhù)一個(gè)新的契機。 

       ——機遇與挑戰
        在筆者看來(lái)，當前國家對于PPP模式的大規模推進(jìn)，給建筑企業(yè)轉型指明了一個(gè)方向——由建筑施工向綜合運營(yíng)一體化方向發(fā)展。
          過(guò)去建筑企業(yè)參與基礎設施項目，多是聚焦于建設環(huán)節，建成后的運營(yíng)主要由政府行業(yè)主管部門(mén)組織。而此輪PPP模式中建筑企業(yè)作為社會(huì )資本方要全程參與項目規劃設計、投融資、項目建設、運營(yíng)管理等項目全生命周期管理，這必將全面調動(dòng)企業(yè)的綜合運營(yíng)能力。此外，參與PPP模式，也將使建筑企業(yè)的盈利點(diǎn)向上、下游延伸和擴充，由單一的建設施工盈利擴展為投融資、設計、采購、運營(yíng)等全鏈條盈利。
        除了帶來(lái)機遇，PPP模式的大力推廣，也給建筑企業(yè)發(fā)展提出了挑戰。首先，在PPP模式下，建筑企業(yè)一改傳統的只承擔施工類(lèi)項目的企業(yè)運營(yíng)模式，將更傾向于轉向投資類(lèi)項目，那么項目的風(fēng)險點(diǎn)、核心觀(guān)念控制點(diǎn)以及企業(yè)應該具備的核心競爭力都發(fā)生了根本的變化；其次，一般建筑施工項目周期多為兩三年，而PPP項目持續時(shí)間則為十到三十年，建筑企業(yè)往往只擅長(cháng)建設施工，不擅長(cháng)作為投資方運營(yíng)管控整個(gè)全過(guò)程，而如何設立項目，管理融資渠道，確定管理方式特別是維護后期長(cháng)達幾十年的運營(yíng)，對于建筑企業(yè)都是極大挑戰。

——應對策略

筆者認為，國內建筑企業(yè)要想把握住PPP模式推進(jìn)帶來(lái)的機遇，需要在以下幾方面做好“功課”：

1、加快戰略調整。

競爭壓力之下，無(wú)論是PPP方向上的一體化發(fā)展，還是向細分市場(chǎng)的多元化轉型，都屬于戰略層面的調整。當PPP項目的比重越來(lái)越高時(shí)，建筑企業(yè)整體業(yè)務(wù)結構將發(fā)生改變，項目管理模式的更新、組織體系的改變等都是迎面而來(lái)的挑戰。

在筆者看來(lái)，建筑企業(yè)不能被推著(zhù)走，而應未雨綢繆，提前進(jìn)行戰略調整。具體內容應主要包括：要考慮基于這種發(fā)展方向的核心能力建設怎么做；要研究制定與之配套的管理模式；要優(yōu)化管理流程，健全管理體系，調整人才結構……

而其中最核心的應是體系和人，即怎么把管理體系和人才結構配套，這是最重要的。比如很多企業(yè)成立PPP投融資事業(yè)部，這是組織變革的第一步。第二步是人員結構調整，要有投融資人才、運營(yíng)人才、法律商務(wù)人才，在人才結構上進(jìn)行大幅度調整與戰略節奏匹配。

2、增強資本運作水平。

在國家大力推廣PPP模式的既定條件下，影響PPP項目落地的瓶頸之一就是資金問(wèn)題。而要提高落地率，關(guān)鍵是提高項目的可融資性。雖然財政部已發(fā)起設立總規模1800億元的PPP融資支持基金，但對于PPP項目龐大的資金需求而言，也是杯水車(chē)薪，撬動(dòng)更大規模的社會(huì )投資、提高項目融資的可獲得性才是該基金最大的作用。

普通建筑企業(yè)受限于自身實(shí)力，籌備數以?xún)|計的項目資金非常困難，亟需增強資本運作水平，依靠融資來(lái)解決問(wèn)題。因此，建筑行業(yè)要通過(guò)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平及核心競爭力，為向社會(huì )融資奠定良好的信用基礎。對建筑企業(yè)而言，若能充分調動(dòng)各方資源，創(chuàng )新融資方式，則能搶占先機。

3、增強成本管控能力。

PPP項目多涉及基礎設施和公用事業(yè)領(lǐng)域，與公眾利益密切相關(guān)，不允許有過(guò)高的收益。那么PPP項目的收益水平，將與建筑企業(yè)的成本管控能力直接掛鉤，項目建設期的施工成本與運營(yíng)期的管理運營(yíng)成本必須得到合理控制。

而我國建筑業(yè)盈利水平低下一直是行業(yè)最為關(guān)注的問(wèn)題之一，筆者認為其主要原因，一方面是產(chǎn)能過(guò)剩，另一方面是生產(chǎn)方式落后。建筑業(yè)是典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。到目前為止，建筑中的主要工種，都必須靠人力去完成，大量的建筑工人是支撐整個(gè)建筑業(yè)蓬勃發(fā)展的基石。但隨著(zhù)我國人口結構、經(jīng)濟轉型等多重影響，建筑業(yè)勞動(dòng)力成本大幅提升。在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，如何加強建筑企業(yè)的成本管理能力，推進(jìn)施工項目成本管理的規范化和科學(xué)化，提高施工過(guò)程的經(jīng)濟效益，是建筑企業(yè)亟待研究的課題。

4、提高運營(yíng)能力是核心。

PPP項目短則十年，長(cháng)則二三十年，漫長(cháng)的運營(yíng)期存在風(fēng)險重重，如市場(chǎng)需求變化風(fēng)險、市場(chǎng)收益風(fēng)險、信用風(fēng)險等都將直接影響項目收益。而這對于普遍缺乏運營(yíng)經(jīng)驗的建筑企業(yè)來(lái)講將是極大的考驗，因此掌握運營(yíng)管理技術(shù)及對應的管理能力就顯得至關(guān)重要。